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主題：【向管理要效益】
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老板交給中階主管的任務、部屬反映的難處，永遠都不是簡單的問題。同一時間，中階主管幾乎都是在多條鋼索上行走。如何驅使自己在挑戰中變得更加通達成熟，就成了一門藝術。
以下舉出 10 個中階主管容易遇到的問題，這些問題與解答往往沒有明確的是非黑白，只能把握原則，根據當時情境隨機應變。
難題 1：高層決策，責任我扛
高階主管無視于我和部門的意見，執意把 A 方案修改成風險較大的 B 方案，最后真的出了問題，他反而在會議上批評部門執行不力。
遇到這種狀況，部門主管可采取以下應對方式：
1.硬碰硬，直接表明自己早就向上司分析過反對理由，現在果然出事了。
2.面對主管忍氣吞聲，關起門來在部門會議上說明是上司給的指示。
3.表面認錯，事后再提善后方案。
4.不直接認錯，先分析 B 方案的不足之處，再承認執行過程確實還可以更完善，接著提出善后策略，請上司定奪。
第一種方式雖然可以捍衛部門榮譽，卻可能被上司記恨，日后處處刁難。第二種雖然避開當下沖突，卻會重挫部門士氣。第三種本來是想顧全上司面子，爭取后續支持，卻很難避免將來再度上演同樣戲碼。相較之下，第 4 種方式比較有建設性，不過，必須等上司情緒平穩后，再溝通如何修改善后方案。
難題 2：老板越級指揮部屬
高階主管常插手指導部門同事，把我晾在一旁，該怎么辦？
碰到直屬上司喜歡“越級管理”的情況，中階主管可能有的做法及缺失如下：
1.忍氣吞聲。這么做雖然維持了表面和諧，卻也可能讓上司誤會你沒有能力，你的主管威嚴也蕩然無存。
2.對部屬說：“你們的主管是我。上司的意見聽聽就好，他很久沒碰實際業務了，可能與現實脫節。”這種說法等于教部屬表面應付、暗地批評。
3.對上司說：“我們應該先講好分工，你擅長的領域由你指導，其他基礎我來教就好。”假如指導者太多，甚至彼此矛盾，員工很容易覺得為難，執行效果也會大打折扣。所以，事先跟老板溝通清楚，會是比較好的做法。
難題 3：不知道自己的權限在哪
無法判斷哪些時候、哪些事可以向高層主管或公司老板求援；哪些事則是必須自己想辦法解決，怎么辦？
中階主管在判斷是否要借用高層主管或老板力量時，可以參照以下 3 個準則：
1. 這件事是否超出自己的權限？
例如，推動官網成立或是公司大型專案計劃，往往需要跨部門資料、預算及人力支援，主管應該先向可能合作的部門討教，厘清哪些事歸誰管，再向老板開口。
2. 對組織的績效和利潤有重大影響嗎？
例如，某件任務的成果可能影響組織年度目標達成率，就該向上求援。
3. 是否和人事考核、任免、轉調有關？
對于新手主管來說，攸關部屬賞、罰的問題，都必須先請教高層主管的意見，請他從不同的視野出發，協助你思考和員工利益有關的問題。假如有些問題高層主管也沒有權限，像是開除部屬、轉調公司其他關系企業等等，就有必要會同高層主管，一起向公司老板報告。
難題 4：部門對立
老板似乎比較偏愛業務部門，為了達成客戶要求，總是要求我負責的制造部門把產品交期提前，讓我的部屬苦不堪言，該怎么辦？
每家公司都可能出現部門對立的狀況，部門主管如果能夠具備好的談判能力，可以為部屬省下很多麻煩。不過，需要談判的狀況隨時都在發生，任何成功都無法持續太久。
倘若某個部門老是占上風，也會令被占便宜的部門心生不滿，愈來愈不合作。因此，談判時不應只追求自己的部門獲益。真正有能力的中階主管，懂得在談判時，找出雙方都能接受的停損點。例如：“我明白了，上次貴部門接受敝部門無理的要求，這次該輪到敝部門想辦法了。”
假如對方一味想占上風，最有效的策略是“提出新選項”，像是“這次的訂單不由公司制造，而是轉發外包”，再由業務部說服客戶同意外包，并且由制造部門負責監督外包的品質管理，找出雙方都能接受的解決方案。
難題 5：專長受限、舞臺很小
一個組織上有高層制定策略，下有部屬執行策略，中階主管只是將資訊上下傳遞而已，發揮空間不大？
其實換個角度想，唯有中階主管能夠從上下兩邊都取得第一手資訊，進行全方位管理。很多人以為組織高層才擁有最全面的視野，但是許多高階領導人距離基層的營運狀況非常遙遠。反而是“承上啟下”的中階主管，一方面要率領團隊親赴現場完成任務，另一方面還必須協調組織高層與組織基層之間的利害沖突，可說是兼顧營運實務和決策思考的雙重視野，最適合擔任組織變革的推手。
舉例來說，中階主管可以直接在部門導入新目標與新任務，由于管理范圍小，比較容易創造階段性的成功。
因此，與其說中階主管是組織的夾心餅干，不如說，他們是帶動組織前進的引擎。有研究指出，組織如果能成功改革，往往是因為中階主管發揮作用，主導了改革方案；相反地，如果中階主管忙著爭功諉過，或者抱怨主管把他們當工具，改革幾乎都會以失敗收場。
難題 6：事情多，沒時間長遠規劃
每天光是周旋大小會議，忙著跨部門溝通、向上報告與向下管理就分身乏術了，根本無法超前思考、提前規劃，怎么辦？
好策略不是只能仰賴主管的真知灼見，讓實務經驗豐富的員工發現點子、推動計劃，進而形成策略，也是非常好的替代方案，也能讓員工從參與決策的過程中，獲得寶貴經驗與成就感。
放手讓員工參與管理決策，并不是要主管從此不再表達看法，而是把心力放在塑造有利于眾人發揮潛能的互動環境，協助每個人發掘解決問題的策略。雖然主管將發言權交給部屬，但是自己仍然需要在考量每個人的意見之后，做出清楚明確的決策。如此一來，不但能解放團隊自我成長的能量，也能讓自己擺脫疲于規劃的困境。
難題 7：部屬抱怨工作分配不均
從別人口中聽到部屬抱怨我只對特定幾個人偏心，該主動向部屬們解釋嗎？這個問題主管若是放手不管，可能令整個團隊逐漸失去動力。因此，建議主管找部屬談談，詢問對方在工作上的成就感、挫折感，以及對于職場環境的期望。假如部屬抱怨“主管只對我嚴厲”，主管下次在指派任務前，就事先告訴他：“接下來半年我會好好磨練你，希望你能聽進去，讓自己有所成長。”
假如部屬提出“為什么好機會都落在那個同事頭上”，主管可以明確告訴部屬：“我也希望你能挑戰愈來愈難的工作。要達成這點，希望你多重視交件日期，只要看到你這方面表現好，我打算將企畫任務交給你。”
假如是部屬無法接受自己獲得的評價，主管有必要公開說明自己評量員工表現的標準，并且根據數字資料確實評分，解開部屬對于“不公平”的心結。
難題 8：資深部屬不聽命令
遇到資深部屬不服從、態度差、搞破壞，怎么辦？
有些新手主管面對資深部屬的挑戰，會為了樹立權威，而勉強部屬聽話；有些主管則是刻意討好，結果反而被部屬瞧不起。其實，主管與部屬的互動應該聚焦在部屬的工作表現上，至于對方態度如何，反倒是次要考量。在尊重部屬的前提下，主管可以根據資深部屬的特質，運用不同的管理方式。首先，對于能力強、態度又積極的老鳥，可以交付更高難度的任務。像是舉辦業績競賽等，并且提醒對方這是在“學習升遷所需的技能”。其次，對于經驗豐富、但是態度消極的老鳥，可以請他和其他人分享經驗與技巧。
難題 9：公司經營不善、團隊士氣低落
公司業績低迷，甚至傳出裁員減薪的消息，團隊的工作情緒跌到谷底，我可以做些什么改善氣氛？
通常，公司經營狀況應該愈透明愈好。唯有讓全體員工都認識到組織的問題與機會，才有可能朝著同一個方向努力。
難題 8：資深部屬不聽命令
遇到資深部屬不服從、態度差、搞破壞，怎么辦？
有些新手主管面對資深部屬的挑戰，會為了樹立權威，而勉強部屬聽話；有些主管則是刻意討好，結果反而被部屬瞧不起。其實，主管與部屬的互動應該聚焦在部屬的工作表現上，至于對方態度如何，反倒是次要考量。在尊重部屬的前提下，主管可以根據資深部屬的特質，運用不同的管理方式。首先，對于能力強、態度又積極的老鳥，可以交付更高難度的任務。像是舉辦業績競賽等，并且提醒對方這是在“學習升遷所需的技能”。其次，對于經驗豐富、但是態度消極的老鳥，可以請他和其他人分享經驗與技巧。
難題 9：公司經營不善、團隊士氣低落
公司業績低迷，甚至傳出裁員減薪的消息，團隊的工作情緒跌到谷底，我可以做些什么改善氣氛？
通常，公司經營狀況應該愈透明愈好。唯有讓全體員工都認識到組織的問題與機會，才有可能朝著同一個方向努力。
當公司營運狀況不好，基層員工人心惶惶，中階主管沒有必要粉飾太平，而是不斷提醒自己：你說話的對象都是認真負責的成年人了，實話實說，才是真正的尊重。你可以試著想辦法聯合其他主管，要求公司高層把一切前因后果都告訴員工，也讓大家知道公司未來可能的走向，消除大家的不安與猜疑。
主管要有心理準備：消息愈壞，自己所要花費的溝通時間和心力也愈多。
不要擔心提供給員工更多資訊，反而導致他們胡思亂想。因為若是沒有把來龍去脈告訴員工的話，員工只好自己尋找問題根源、設定假想敵，而他們的臆測，往往也與事實相去甚遠，或者激起不必要的對立，恐讓情況更惡化。因此，主管必須認知：“壞消息才最需要好好解釋！”
難題 10：公司指令違反法規
組織高層指示我的任務，似乎游走在法律邊緣，甚至可以算是違背良心，卻仍要求我照指示做，該怎么辦？
會產生這個疑問，主要來自以下兩種原因：
(1) 擔心向組織高層反映，會被貼上“不聽話”的標簽，輕則影響升遷，重則卷鋪蓋走人。其實，判斷公司目標或指示好壞的標準，往往不是“賺了多少”，而是“怎么賺到的”，因此，任何工作者都應該仔細求證任務的合法性。
如果不得不依照高層行事，覺得自己游走在法律邊緣，記得別在 email 里寫下可能讓人誤以為自己“知情不報”的字句，以免來日公司遭到起訴時被拖下水。
(2) 如果高層拍胸脯保證“所有責任他來承擔”，還是會猶豫是否真的要執行這項任務？如果一間公司不違法就賺不到錢，那么，趕緊離開才是明智之舉。建議主管平日就要了解業務相關的法律；如果是駐外主管，更要隨時確認駐在國法律以及國際規范是否有更新。
若是對公司政策有疑慮，最好的判斷標準往往是自己的常識，并且告訴自己：沒有什么利益是非得到不可，甚至賠上良心。
雖然中階主管不見得能了解公司的利益關系全貌，卻可以隨時確認“獲利的質”，厘清如何賺到的；而不是只看“獲利的量”，關心賺了少多。
