競爭制勝的秘笈法寶終將是企業最終核心競爭力——人力資本的較量。要在市場競爭中持續發展，企業的“腦力”，即企業高層管理者的勝任力固然重要，但企業的“體力”，即中基層管理者在心力和能力上“力出一孔”的高效執行，是企業競爭力的最終體現。
遺憾的是，長期以來，關于企業管理者勝任力的關注重心常常偏向金字塔頂端即企業的高層管理者、創業者和商業領袖們，而對企業“中堅力量”——中基層管理者勝任力狀況的聚焦式評估調查相對薄弱。
鑒于此，我們2017年9月組建了項目團隊，歷時半年完成了首輪聚焦于中國企業中基層管理勝任力的建模、調研和數據分析工作，得到的結論更新了我們對這一群體的慣常印象，也為企業如何增強與發展他們的勝任能力提供了更有針對性的啟示。
我們構建了九維度共五十四項勝任行為的“中歐中基層管理者勝任力模型。
這一通用模型可描繪出中基層管理者的三個不同側面：他們同時必須是高效執行者、團隊領導者和自我驅動者，而且分別對應不同的勝任力維度，即用戰略執行、計劃管控、創新變革、客戶導向四個維度繪制高效執行者畫像；用團隊協作、溝通反饋、激勵引領三個維度繪制團隊領導者畫像；用品德素養、學習成長兩個維度繪制自我驅動者畫像。
首次調研共計2 200多位企業高、中、基層管理人員參加，獲得了跨11個行業、5類性質企業和8種企業規模的調查數據。如圖 2所示，創新變革、戰略執行、計劃管控三個維度，是中基層管理者作為高效執行者的主要勝任力指標，但評估結果均列于末尾；而溝通反饋、激勵引領和團隊協作三個維度作為團隊領導者的勝任力指標僅位于中游；品德素養維度作為自我驅動者的重要指標則高居榜首。這些結果蘊含著哪些值得深思的問題？
創新力與變革力怎樣跟上時代？
VUCA時代下，我們認為創新能力和推動變革的能力至關重要。然而遺憾的是，創新變革這項能力維度在本次調研的各項數據統計中，幾乎無一例外地排在最末一位，成為中基層管理者勝任力的集體瓶頸。
根據本次調查獲取的數據來看：
絕大部分管理者在公司業務調整導致過去經驗不再適用時，都無法快速轉變工作方向；
很多人表現出循規蹈矩的習慣，缺乏發散性的創新思維，無法跳出既定的框架思考問題；
他們在企業推動變革的過程中無法消除障礙，在企業開拓新市場時又無法持續關注和支持開發新產品。
事實上，根據大部分管理者反饋，他們有意愿去激發并支持員工的新想法、新點子，也很希望去調整低效或不合理的工作流程和操作系統，然而并沒有改變行動滯后的現實。既然不乏內在動力，是否有什么外力阻礙了他們？是企業對此不夠重視，還是企業也有心無力，提供不出滋養創新種子的環境土壤？
要提升中基層管理者創新變革能力，企業不僅要做好應對VUCA時代的前瞻戰略布局、加強對管理者創新思維的塑造、鼓勵他們學習創業者的警覺性、增加對環境變化、轉型機遇的敏感度，更要致力于營造鼓勵創新、甚至鼓勵失敗的內部環境，幫助這部分中堅群體走出心有余而不敢為、不知如何為的創新窘境
如何改變“不是戰略不好，而是執行不力”？
戰略成功的關鍵，還是在執行。但從本次調查的結果來看，絕大部分受訪者都對自己的戰略執行能力缺乏樂觀評估，上級管理者對他們也同樣給出了相對消極的評價。
戰略執行維度已經從“術”的階段上升到承接高層戰略的層面，是中層管理者首屈一指的使命和貢獻。從這一維度的行為評估結果看，大部分參與者都表示能較好地理解高層的戰略意圖，也能建立相應的協作機制和工作流程，但明顯的能力短板是如何從戰略規劃中分解出便于實施的短期目標，進而配合具體的標準去做階段考核，以及如何應用成功的案例舉一反三。
大部分中層管理者還停留在應用基礎管理技巧完成具體工作的慣性中，思維和行為方式都沒能達到更為全面、多元的要求。
由此看來，中層管理者在落實經營規劃、整合調配資源、連接戰略決策與目標實現的綜合能力上還需要繼續努力，企業也要加強助推力促進中層管理者戰略執行能力的升級提高。
品德素養領先說明了什么？
從調查結果來看，中基層管理者都能以較高的倫理道德準則要求自己，具備良好的職業道德、職業責任感和正直誠信的品質，并能公正對待下屬、以身作則。可見企業在選人用人方面高度重視價值觀的價值，企業的管理制度及文化氛圍也起到了正向推動作用，讓中基層管理者們能嚴于律己，不忘本心，給其他員工提供良好榜樣。
但相對而言，中基層管理者在主動承擔責任及在艱苦重壓環境下，仍有條不紊推進工作方面的自信和表現仍有明顯的提升空間。這也許和中基層管理者普遍年輕化有一定關聯，經驗和心理素質略顯不足，自我管理能力有待加強；同時也不排除企業的團隊管理不到位，分工與權責賞罰關聯度不夠分明，讓管理者有逃避壓力、推脫責任的選擇。
另外，從構建系統化人才發展體系及梯隊建設的角度出發，企業層面還可以就上述現象作一些反思：
首先，在選人用人的過程中是不是有意識、有系統地去“推賢舉善”？采取了什么樣的標準和準繩？
第二，我們的機制體系當中針對品德素養這項維度有沒有科學、可衡量的考評方法？
第三，我們可以采用什么樣的措施去鞏固和加強目前的良好狀態？
品德素養的塑造、考量和職業道德與規范的強化是很多中西方優秀企業、頂尖機構的基因，也是許多高級執業資格證書的評估考核重心。在這方面，中國企業可以進一步強化中基層管理者的優秀品質，在職業發展和文化導向上體現出核心價值觀的作用。
學習成長和溝通反饋為何現疲態？
我們對比了中基層管理者九維度勝任力的總體評估得分，結果顯示中層管理者的各項勝任力普遍優于基層管理者，但學習成長維度和溝通反饋維度則被基層管理者反超領先，這又預示著哪些被企業一直忽略的問題呢？
中層管理者作為從基層管理群體提拔上來的骨干人群，其總體的績效表現無論從傳統認知來說，還是就本次的調查結果來看，都要全面優于其下一層級的管理者。但是從圖 3中我們也清楚地看到，該層級管理者相對于基層管理者而言，在學習成長和溝通反饋維度上表現出了相對短板的狀態。為什么會導致這樣的情況發生？
首先，從學習成長來看，中層管理者雖然本應是最有自我驅動力的群體，但隨著職級升遷，他們往往承擔著更大的崗位職責，更艱巨的工作任務以及常常要在多任務的模式下工作。這使得他們將更多的精力和時間分配給了完成工作目標，相較于基層管理者而言他們嚴重缺乏時間資源來考慮自我提升的問題。
所以，中層管理者在這方面表現乏力，不能簡單歸因于他們個人動力不足，企業也有一定的關聯責任。很多企業總是要求中層管理者在面對困難或壓力時自己消化，這在相當程度上損耗和阻滯了中層管理者的學習成長動力及資源。
中層管理群體通過學習成長維度，所反映出來的時間和壓力管理失衡的問題，也會傳導到人際管理的關系網上去。如前所述，溝通反饋這一維度經過管理培訓的長期強化，其能力表現已經比較理想。這說明基礎的溝通技巧和上傳下達能力，并不是構成企業中層在這一維度偏弱的原因。其根源還是和學習成長維度一樣，他們很難撥出足夠的時間和精力去主動溝通，營建和管理有利于工作和自身發展但又耗時耗力的人際網絡，這需要引起企業的格外重視及提供一定的支持幫助。
為何上下級存在理解偏差？
我們進一步對比了自評及上級評估的九維度勝任力得分（圖 4），發現中基層管理者普遍高估自己的勝任能力，甚至遠高于上級和人力資源管理部門對績優者的評估。這說明，大部分中基層管理者具有高估自我的傾向。出現這種情況的原因是什么？
首先，管理者的自我認知很可能發生了偏移現象，這包括自我覺察和自我評價兩個方面。導致上述結果的原因與自我評價虛高存在關聯，但外部的客觀評價信息是可以調節和引導自我認知的準確度的。因此我們認為這一偏差最直接的原因應該是上下級的評估反饋不及時，以及對于目標和標準的理解不對稱。
上級領導的反饋猶如一面“鏡子”，可讓中基層下屬對照調整自我認知和行為模式。如果反饋不及時、不到位，下屬就容易按照自己的標準來衡量自己，導致其自我評價過高。上級領導在日常工作中必須及時給予他們反饋。
當然，除了管理者在日常工作中具體而及時的反饋，系統化的績效面談反饋，更是公司層面需要重視和落實的管理制度，這些都有助于對中基層管理者的自我認知進行引導和調節，減少這樣因評價偏差導致的令人尷尬的心理落差。
