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主題：【向管理要效益】
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一項調查顯示，領導者希望管理者拿出36%的時間培養下屬。但另一項針對管理者的調查顯示，這個比例平均只有9%，而在很多員工看來，這也很難達到。不過根據一項研究，9%的比例或許并不算低。對于輔導員工，并不是投入的時間越多越好。
管理者拿出36%還是9%的時間指導下屬，對員工績效的影響并不大。人力資源專家哈伊梅·羅卡認為，“管理者的指導時長與員工績效之間相關度極低，質量比數量更重要。”
極其敏感的全天候型管理者弊大于利。在所有類型中，全天候型管理者指導的員工績效最差，而全天候型指導也是唯一產生負面影響的指導方式。研究者發現，全天候型管理者妨礙員工表現，主要有三個原因。
第一，這些管理者認為指導越多越好，但不間斷的反饋可能帶來壓力和傷害。這有點像“直升機父母”——他們的密切監控不利于孩子的獨立。
第二，全天候型管理者未能充分了解下屬需要提升的技能，因此提供的指導偏離員工的實際需求。
第三，這些管理者一心想親自指導下屬，常常認識不到自身專業上的局限，結果自己還沒學好就去教別人。最后一點最致命。管理者沒弄清楚問題的答案，有時只能靠蒙，結果提供錯誤信息。
管理者不可能知道所有答案。這是管理者必須要承認的一點。身處快速變化的行業，IBM在其一百多年的歷史中多次面臨技術革新。當下，隨著客戶需求轉向基于云端的SAAS（軟件即服務）解決方案，IBM正處于新一輪變革中。
IBM現在近一半收入來自六年前未涉足的業務，業務轉型必然要求文化轉型。IBM全面引入了設計思維和敏捷方法，這改變了員工的工作方式，讓管理者更合理地組織團隊為客戶創造價值。這要求全體IBM人增加“牽線式”行為。
IBM領導力發展負責人杰森·特魯希洛介紹，他們正有組織地提供同僚互助式的學習機會。它讓管理者能更好地響應員工實際需求。太多時候，負責學習和培訓的部門只想推出新項目，進行所謂“創新”。但按照新思路，管理者會從員工的需求中尋找價值。新方法也有助于降低成本、提升效率。如果為37萬名員工提供培訓，需要大量資源和時間。同僚互助顯然效率更高，而且逐漸創造出網絡效益。
管理者采取牽線型指導方式，首先要改變心態。傳統上，管理者就是要給員工下達指令，牽線人則更多意味著學會提問、提供個性化反饋，并把能提供幫助的人介紹給下屬。很多時候，自我認識和坦誠是最困難的：成為牽線人，管理者必須認識到自己沒有資格傳授特定技能，并且要向下屬承認這點。這并不是自然而然能做到的事。
鬼谷子說：“用之于人，則空往而實來，綴而不失，以究其辭，可箝可從，可箝可橫，可引而東，可引而西，可引而南，可引而北，可引而反，可引而覆，雖覆能復，不失其度。”管理者要在清楚認識到自己下屬的實力之后，在平時還要知道對方所說的話中隱藏的意思，從其中了解他們，然后再去根據員工的個性制定特定的指導。
對員工來說，相比其他類型管理者，跟隨牽線型管理者工作顯然更好。那么，如何在入職前判斷管理者的風格？研究者建議，應提前向未來老板直接詢問，并私下與領導的下屬交流，了解管理者在培養員工方面的表現。管理者和員工的注意力應從績效談話的頻率轉移到溝通質量，以及幫助員工獲得技能的方式上，而指導員工的最佳方式是成為牽線者。
牽線應該是在充分掌握雙方的信息后，再決定要不要將兩者放在同一個籃子里，而不是讓他們自己去了解、溝通。這是一個矛盾體，管得太緊就會讓雙方員工沒有創造性，放得太過就會場面失控。管理者不僅要懂得放，還要懂得放到何種程度。
此外，管理者還要注重培養員工之間的信任度，要明白牽線和信任之間存在著敏感地帶。管理者要把握好這個度，保持頭腦的清醒，維護企業向整體目標的方向發展。
